A clareza sobre as prioridades cai de 56% para 27% dentro da mesma empresa, e é nesse trajeto que a estratégia se perde.
Muitas empresas dedicam tempo e recursos consideráveis à formulação estratégica. Contratam apoio externo, conduzem imersões, analisam cenários e produzem documentos que definem prioridades. Porém, quando os resultados não correspondem ao esforço investido, a conclusão mais frequente é que a estratégia estava equivocada, e o ciclo recomeça a partir de uma nova revisão.
Embora existam casos em que a estratégia realmente falha, essa explicação raramente dá conta, por si só, da distância observada entre o que foi escrito e o que a organização efetivamente faz.
Na pesquisa The State of Organizations 2026, conduzida pela McKinsey entre junho e setembro de 2025, com mais de dez mil executivos seniores em 15 países, entre os quais o Brasil, aparece um caminho de resposta para a nossa questão: quando questionados sobre a clareza a respeito das prioridades estratégicas da organização, 56% dos executivos afirmaram ter clareza, mas esse percentual cai nos níveis inferiores da hierarquia, chegando a 44% entre gerentes seniores e a apenas 27% entre gerentes de nível intermediário.
O que torna esses números significativos não é o valor de cada um deles isoladamente, mas a forma como se distribuem ao longo da hierarquia, entre executivos, gerentes seniores e gerentes intermediários. Pois, se a dificuldade estivesse na formulação da estratégia, seria esperado encontrar baixa clareza também nos níveis superiores, uma vez que a ausência de definição afetaria igualmente quem a produz e quem a recebe.
Como a clareza é razoável no topo e diminui progressivamente a cada nível, o que a distribuição sugere é que a estratégia, mesmo quando bem formulada, se dissipa à medida que percorre a organização.
O gestor decide, mesmo quando a estratégia não está clara
A falta dessa clareza compartilhada faz com que as empresas corram o risco de dispersar recursos de forma ineficiente, já que boa parte das decisões do dia a dia acontece justamente nas camadas de gestão em que a clareza é menor.
Isso ocorre porque um gestor com entendimento insuficiente não deixa de decidir por causa disso. Ele acaba decidindo a partir dos critérios de que dispõe, que tendem a ser a métrica pela qual sua área é avaliada ou o seu interesse mais imediato. Cada uma dessas decisões, examinada isoladamente, pode parecer coerente e até tecnicamente correta. Mas, quando olhamos para o resultado agregado, percebemos que foi realizado um conjunto de escolhas localmente racionais e globalmente incoerentes, situação que a organização costuma descrever como falta de alinhamento, disputa entre áreas ou até mesmo resistência cultural.
O orçamento deveria refletir a estratégia
Uma boa forma de tornar essa situação visível é olhar para o orçamento. Prioridades declaradas e prioridades efetivas podem divergir por bastante tempo sem que a diferença chame atenção, mas a distribuição de recursos não admite essa ambiguidade, porque mostra em números aquilo que a organização de fato escolheu.
Algumas prioridades exigem, na prática, retirar recursos de onde eles se encontram hoje para direcioná-los para onde a estratégia aponta. E é justamente esse movimento que a maioria das empresas demora a realizar, e algumas vezes não realiza.
Ainda segundo a pesquisa da McKinsey, apenas 30% das organizações realocam recursos entre unidades a partir de uma visão do conjunto. Nas demais, cada área tende a preservar o orçamento e a equipe que já possuía, e as prioridades novas, aquelas que mudam o status quo para mover a organização na direção de sua estratégia, acabam deixadas para depois.
As razões apontadas para essa relativa falta de mobilidade dos recursos dizem respeito menos à capacidade de análise do que ao comportamento das lideranças. A resistência dos gestores em ceder recursos da própria área, atitude denominada na pesquisa como protecionismo do gestor, aparece em primeiro lugar, com 41%, seguida por processos decisórios deficientes, com 38%, e pela falta de disposição para decisões mais ousadas, com 32%.
Nenhuma dessas três barreiras se refere à competência técnica de quem decide. Todas remetem a incentivos, a desenho de processo e à disposição institucional para rever posições estabelecidas, ou seja, são condições que a organização cria e mantém.
Os critérios sustentam a estratégia
Diante desses números, a conclusão mais natural seria redesenhar a estrutura. No entanto, na mesma pesquisa, dois terços dos respondentes consideram suas organizações excessivamente complexas e ineficientes, e os remédios habitualmente adotados, entre os quais o redesenho estrutural, o corte de custos e o achatamento de hierarquias, vêm apresentando retornos decrescentes.
A explicação apontada é que essas intervenções geralmente alteram o organograma, mas o trabalho e as decisões continuam a fluir como antes, de modo que os custos e as ineficiências retornam ao patamar anterior depois de algum tempo.
Isso decorre da natureza daquilo que a estrutura efetivamente faz. Ela estabelece onde cada decisão acontece e quem possui autoridade para tomá-la, mas não estabelece segundo qual critério ela será tomada.
A estrutura é a dimensão visível. Mas é o critério que gera o resultado.
Um critério, entretanto, percorre a organização por diversas vias. Depende de quem o interpreta diante de situações que a formulação original não previu. Depende daquilo que a organização considera legítimo levar em conta, tendo em vista o custo associado a discordar do que já foi estabelecido. Depende de instâncias capazes de examinar as escolhas e prever consequências. E depende de revisão periódica, uma vez que critérios calibrados para determinado contexto perdem aderência quando esse contexto se transforma.
O que isso significa na prática
Uma organização que identifica a necessidade de aumentar a consistência das suas decisões para alcançar o crescimento desejado pode interpretar sua situação como problema de comunicação interna e investir em cascatas de alinhamento e reforço de mensagem, ou compreendê-la como um problema de estrutura e promover uma reorganização. E, de fato, essas leituras capturam parte do fenômeno e costumam produzir uma melhora inicial.
Mas, para que as mudanças sejam sustentadas, a leitura mais completa reconhece que a organização possui um sistema de decisão, no qual a estrutura é o componente mais visível, embora existam outros que também operam sobre os critérios e devem ser igualmente analisados.
É essa compreensão que orienta a atuação da Eminora em Arquitetura Organizacional. Antes de propor um novo desenho, procuramos identificar onde as decisões efetivamente acontecem e o que as influencia, quais critérios são utilizados em cada nível e em que pontos a autoridade permanece ambígua. A partir desse mapeamento, estruturamos papéis, alçadas e fluxos decisórios de modo que a organização decida no nível adequado, com o critério adequado, e sustente essa consistência à medida que continua a crescer.
