Por que talento e planejamento não bastam quando o sistema decisório não evolui
É comum atribuir os limites do crescimento de uma empresa à falta de talentos, à ausência de planejamento ou mesmo a falhas de execução. Embora todos esses fatores possam comprometer os resultados, eles raramente explicam, por si só, por que organizações competentes deixam de sustentar o próprio crescimento. Com frequência, o limite surge quando a complexidade das decisões que a empresa precisa tomar passa a evoluir mais rapidamente do que a sua capacidade de tomá-las com qualidade.
Os primeiros sinais costumam aparecer de forma discreta. As decisões passam a exigir mais tempo, determinadas escolhas permanecem concentradas em poucas pessoas, áreas diferentes começam a utilizar critérios incompatíveis entre si e os resultados deixam de apresentar a consistência que existia anteriormente, não porque as pessoas tenham se tornado menos competentes, mas porque a organização já não dispõe de um sistema decisório capaz de acompanhar a complexidade que ela própria criou.
Essa relação entre organização e decisão foi descrita por Herbert Simon em Administrative Behavior (1947), obra na qual defende que administrar é, essencialmente, decidir. Sob essa perspectiva, uma empresa deixa de ser compreendida apenas como uma estrutura formada por pessoas, processos e recursos para ser entendida como um sistema organizado de decisões, no qual cada escolha depende das informações disponíveis, dos critérios utilizados para interpretá-las, dos limites de autoridade estabelecidos e, sobretudo, das restrições cognitivas inerentes ao próprio julgamento humano. É justamente por reconhecer essas limitações que Simon atribui à organização uma função que vai além da coordenação das atividades: ampliar a capacidade de decisão que nenhum indivíduo conseguiria desenvolver isoladamente.
Enquanto a empresa permanece pequena, essa necessidade dificilmente se torna evidente. Como poucas pessoas participam das principais decisões e praticamente todos compartilham o mesmo contexto, grande parte das dúvidas é resolvida por meio de conversas diretas, permitindo que a coerência das escolhas seja preservada sem que existam estruturas formais para isso.
O crescimento, entretanto, altera esse equilíbrio. À medida que novos produtos, mercados, equipes e relações passam a coexistir, aumenta não apenas o volume das decisões, mas principalmente a quantidade de interdependências entre elas, fazendo com que escolhas antes independentes passem a produzir consequências em diferentes partes da organização. Nesse estágio, a experiência individual deixa de ser suficiente e a consistência das decisões passa a depender da existência de critérios compartilhados, capazes de orientar julgamentos semelhantes mesmo quando as pessoas, os contextos e os problemas já não são exatamente os mesmos.
A explicação mais imediata
Se o problema parece estar nas decisões, a explicação mais intuitiva é supor que ele esteja nas pessoas que decidem. Parte-se da ideia de que as diferenças decorrem de preparo, experiência ou capacidade de julgamento e, por isso, a solução parece igualmente evidente: selecionar melhor, capacitar melhor ou ampliar a experiência dos profissionais.
Essa interpretação, entretanto, pode ser submetida a teste. Daniel Kahneman, Olivier Sibony e Cass Sunstein descrevem, em Noise, um experimento realizado em uma seguradora no qual subscritores experientes avaliaram, de forma independente, exatamente os mesmos casos. Se a qualidade das decisões dependesse predominantemente das características individuais, seria esperado que as respostas convergissem. O que se observou foi o oposto. A diferença mediana entre os preços definidos por dois profissionais quaisquer alcançou 55%, enquanto os próprios executivos da empresa estimavam uma variação próxima de 10%.
O resultado é particularmente revelador porque todos os participantes trabalhavam na mesma organização, haviam recebido treinamento semelhante, utilizavam os mesmos manuais e operavam sob os mesmos critérios formais. E, se essas condições permaneciam constantes, a dispersão dificilmente poderia ser atribuída apenas às pessoas, de modo que era necessário procurar uma explicação em outro nível da organização.
É nesse contexto que os autores introduzem o conceito de ruído. Diferentemente do viés, que desloca as decisões de maneira sistemática em uma mesma direção, o ruído produz variabilidade entre decisões que deveriam ser semelhantes.
O problema não está apenas em decidir errado, mas em decidir de maneiras diferentes diante de situações equivalentes.
Há, porém, um outro aspecto do experimento que vale a nossa atenção: a empresa desconhecia a existência dessa dispersão porque jamais havia comparado decisões equivalentes de forma sistemática. Isso nos indica que, enquanto essa comparação não ocorre, o ruído permanece invisível e a organização tende a atribuir inconsistências a fatores individuais, quando, na realidade, elas podem ser consequência da forma como o próprio sistema decisório está estruturado.
Sob essa perspectiva, a variabilidade deixa de ser apenas um problema estatístico e passa a funcionar como um indicador da qualidade da arquitetura decisória. Afinal, quando um mesmo problema produz respostas incompatíveis dentro da mesma organização, a diferença dificilmente decorre apenas das pessoas envolvidas. Ela revela, sobretudo, a ausência de critérios compartilhados, de informações comuns e de mecanismos capazes de tornar as decisões comparáveis e coerentes ao longo da organização.
Capacidade decisória e qualidade das decisões
Se o problema não se explica apenas pelas pessoas, torna-se necessário distinguir dois conceitos que frequentemente são tratados como equivalentes: a qualidade de uma decisão e a capacidade decisória de uma organização.
A qualidade de uma decisão só pode ser julgada a partir de seus efeitos. Esse critério, embora intuitivo, é insuficiente para orientar a gestão, porque os resultados dependem também de fatores que escapam ao controle de quem decide. Decisões conduzidas com rigor podem produzir desfechos desfavoráveis quando o contexto se altera ou o acaso interfere. Da mesma forma, decisões precárias podem, ocasionalmente, gerar bons resultados. Quando uma organização avalia suas escolhas apenas pelo desfecho, corre o risco de preservar processos frágeis que tiveram sorte e abandonar processos consistentes que enfrentaram circunstâncias adversas.
A capacidade decisória diz respeito a outra dimensão. Ela corresponde à aptidão da organização para produzir decisões consistentes de maneira recorrente, independentemente de quem esteja envolvido em cada caso. Não descreve um resultado alcançado, mas uma propriedade do próprio sistema que torna bons resultados mais prováveis ao longo do tempo.
Essa distinção ajuda a compreender um fenômeno relativamente comum. Uma empresa pode acumular um histórico de boas decisões sem, necessariamente, ter desenvolvido capacidade decisória. Nesses casos, o desempenho passado reflete a experiência, o repertório ou a competência de determinadas pessoas, mas não uma capacidade incorporada pela organização.
Enquanto o contexto permanece estável, essa diferença tende a passar despercebida, mas, quando o ambiente muda e o repertório anterior deixa de oferecer respostas suficientes, a fragilidade do sistema torna-se evidente. E é justamente nesse momento que muitas organizações procuram ajuda, embora poucas reconheçam, até então, a natureza do problema.
A consequência prática é que, se a qualidade das decisões fosse uma característica essencialmente individual, bastaria selecionar melhor as pessoas. Mas, se a capacidade decisória é uma propriedade do sistema, o caminho passa por fortalecer as condições que tornam decisões consistentes possíveis, para todos os envolvidos.
O que compõe um sistema de decisão
Partindo da compreensão de que a capacidade decisória é uma propriedade sistêmica, buscamos identificar quais elementos estruturam esse sistema e tornam possível produzir decisões consistentes ao longo do tempo. Essa investigação nos levou a reconhecer seis elementos cuja interação determina a capacidade decisória de uma organização.
A leitura do contexto determina quais alternativas a organização é capaz de enxergar. A liderança influencia a qualidade do julgamento aplicado ao que foi percebido. A estrutura define onde cada decisão acontece e com qual autoridade. A governança submete a exame as escolhas de maior consequência e menor reversibilidade. A cultura estabelece os critérios efetivamente utilizados e o custo de discordar deles. A aprendizagem revisa esse conjunto à medida que o contexto se transforma.
Nenhum desses elementos, isoladamente, é capaz de produzir capacidade decisória. É o modo como se relacionam que constitui um sistema de decisão. A competência que dele emerge é a capacidade decisória, e é ela que determina até onde uma organização consegue crescer sem perder coerência.
As empresas aprenderam a medir receita, margem, produtividade e engajamento. Poucas, entretanto, medem a própria capacidade de decidir, embora ela anteceda a formação de todos esses indicadores. Afinal, uma organização encontra limites de mercado, de capital e de operação, mas encontra também o limite da forma como aprendeu a interpretar a realidade, formular critérios e transformar escolhas individuais em decisões organizacionais consistentes.
Essa compreensão orienta a atuação da EMINORA. Em vez de partir de soluções previamente definidas, buscamos compreender como o sistema de decisão está estruturado, identificar quais elementos restringem a capacidade decisória naquele momento e desenvolver intervenções compatíveis com o contexto e o estágio de maturidade de cada organização. Esse trabalho se organiza em três frentes complementares: Liderança Estratégica, Arquitetura Organizacional e Governança, por meio das quais fortalecemos os elementos que estruturam o sistema de decisão e ampliamos a capacidade da organização de produzir decisões consistentes ao longo do tempo.
Nosso propósito é desenvolver organizações capazes de continuar decidindo com consistência quando as pessoas mudam, o contexto se transforma e a complexidade aumenta. Porque é essa capacidade que sustenta o crescimento ao longo do tempo.
