{"id":95,"date":"2026-08-12T18:59:31","date_gmt":"2026-08-12T21:59:31","guid":{"rendered":"https:\/\/eminora.com.br\/blog\/?p=95"},"modified":"2026-08-12T19:14:09","modified_gmt":"2026-08-12T22:14:09","slug":"por-que-a-estrategia-nao-chega-ate-a-decisao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/eminora.com.br\/blog\/por-que-a-estrategia-nao-chega-ate-a-decisao\/","title":{"rendered":"Por que a estrat\u00e9gia n\u00e3o chega at\u00e9 a decis\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n

A clareza sobre as prioridades cai de 56% para 27% dentro da mesma empresa, e \u00e9 nesse trajeto que a estrat\u00e9gia se perde.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Muitas empresas dedicam tempo e recursos consider\u00e1veis \u00e0 formula\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica. Contratam apoio externo, conduzem imers\u00f5es, analisam cen\u00e1rios e produzem documentos que definem prioridades. Por\u00e9m, quando os resultados n\u00e3o correspondem ao esfor\u00e7o investido, a conclus\u00e3o mais frequente \u00e9 que a estrat\u00e9gia estava equivocada, e o ciclo recome\u00e7a a partir de uma nova revis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Embora existam casos em que a estrat\u00e9gia realmente falha, essa explica\u00e7\u00e3o raramente d\u00e1 conta, por si s\u00f3, da dist\u00e2ncia observada entre o que foi escrito e o que a organiza\u00e7\u00e3o efetivamente faz.<\/p>\n\n\n\n

Na pesquisa The State of Organizations 2026<\/em>, conduzida pela McKinsey entre junho e setembro de 2025, com mais de dez mil executivos seniores em 15 pa\u00edses, entre os quais o Brasil, aparece um caminho de resposta para a nossa quest\u00e3o: quando questionados sobre a clareza a respeito das prioridades estrat\u00e9gicas da organiza\u00e7\u00e3o, 56% dos executivos afirmaram ter clareza, mas esse percentual cai nos n\u00edveis inferiores da hierarquia, chegando a 44% entre gerentes seniores e a apenas 27% entre gerentes de n\u00edvel intermedi\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n

O que torna esses n\u00fameros significativos n\u00e3o \u00e9 o valor de cada um deles isoladamente, mas a forma como se distribuem ao longo da hierarquia, entre executivos, gerentes seniores e gerentes intermedi\u00e1rios. Pois, se a dificuldade estivesse na formula\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia, seria esperado encontrar baixa clareza tamb\u00e9m nos n\u00edveis superiores, uma vez que a aus\u00eancia de defini\u00e7\u00e3o afetaria igualmente quem a produz e quem a recebe.<\/p>\n\n\n\n

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Como a clareza \u00e9 razo\u00e1vel no topo e diminui progressivamente a cada n\u00edvel, o que a distribui\u00e7\u00e3o sugere \u00e9 que a estrat\u00e9gia, mesmo quando bem formulada, se dissipa \u00e0 medida que percorre a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

O gestor decide, mesmo quando a estrat\u00e9gia n\u00e3o est\u00e1 clara<\/h2>\n\n\n\n

A falta dessa clareza compartilhada faz com que as empresas corram o risco de dispersar recursos de forma ineficiente, j\u00e1 que boa parte das decis\u00f5es do dia a dia acontece justamente nas camadas de gest\u00e3o em que a clareza \u00e9 menor.<\/p>\n\n\n\n

Isso ocorre porque um gestor com entendimento insuficiente n\u00e3o deixa de decidir por causa disso. Ele acaba decidindo a partir dos crit\u00e9rios de que disp\u00f5e, que tendem a ser a m\u00e9trica pela qual sua \u00e1rea \u00e9 avaliada ou o seu interesse mais imediato. Cada uma dessas decis\u00f5es, examinada isoladamente, pode parecer coerente e at\u00e9 tecnicamente correta. Mas, quando olhamos para o resultado agregado, percebemos que foi realizado um conjunto de escolhas localmente racionais e globalmente incoerentes, situa\u00e7\u00e3o que a organiza\u00e7\u00e3o costuma descrever como falta de alinhamento, disputa entre \u00e1reas ou at\u00e9 mesmo resist\u00eancia cultural.<\/p>\n\n\n\n

O or\u00e7amento deveria refletir a estrat\u00e9gia<\/h2>\n\n\n\n

Uma boa forma de tornar essa situa\u00e7\u00e3o vis\u00edvel \u00e9 olhar para o or\u00e7amento. Prioridades declaradas e prioridades efetivas podem divergir por bastante tempo sem que a diferen\u00e7a chame aten\u00e7\u00e3o, mas a distribui\u00e7\u00e3o de recursos n\u00e3o admite essa ambiguidade, porque mostra em n\u00fameros aquilo que a organiza\u00e7\u00e3o de fato escolheu.<\/p>\n\n\n\n

Algumas prioridades exigem, na pr\u00e1tica, retirar recursos de onde eles se encontram hoje para direcion\u00e1-los para onde a estrat\u00e9gia aponta. E \u00e9 justamente esse movimento que a maioria das empresas demora a realizar, e algumas vezes n\u00e3o realiza.<\/p>\n\n\n\n

Ainda segundo a pesquisa da McKinsey, apenas 30% das organiza\u00e7\u00f5es realocam recursos entre unidades a partir de uma vis\u00e3o do conjunto. Nas demais, cada \u00e1rea tende a preservar o or\u00e7amento e a equipe que j\u00e1 possu\u00eda, e as prioridades novas, aquelas que mudam o status quo para mover a organiza\u00e7\u00e3o na dire\u00e7\u00e3o de sua estrat\u00e9gia, acabam deixadas para depois.<\/p>\n\n\n\n

As raz\u00f5es apontadas para essa relativa falta de mobilidade dos recursos dizem respeito menos \u00e0 capacidade de an\u00e1lise do que ao comportamento das lideran\u00e7as. A resist\u00eancia dos gestores em ceder recursos da pr\u00f3pria \u00e1rea, atitude denominada na pesquisa como protecionismo do gestor, aparece em primeiro lugar, com 41%, seguida por processos decis\u00f3rios deficientes, com 38%, e pela falta de disposi\u00e7\u00e3o para decis\u00f5es mais ousadas, com 32%.<\/p>\n\n\n\n

Nenhuma dessas tr\u00eas barreiras se refere \u00e0 compet\u00eancia t\u00e9cnica de quem decide. Todas remetem a incentivos, a desenho de processo e \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o institucional para rever posi\u00e7\u00f5es estabelecidas, ou seja, s\u00e3o condi\u00e7\u00f5es que a organiza\u00e7\u00e3o cria e mant\u00e9m.<\/p>\n\n\n\n

Os crit\u00e9rios sustentam a estrat\u00e9gia<\/h2>\n\n\n\n

Diante desses n\u00fameros, a conclus\u00e3o mais natural seria redesenhar a estrutura. No entanto, na mesma pesquisa, dois ter\u00e7os dos respondentes consideram suas organiza\u00e7\u00f5es excessivamente complexas e ineficientes, e os rem\u00e9dios habitualmente adotados, entre os quais o redesenho estrutural, o corte de custos e o achatamento de hierarquias, v\u00eam apresentando retornos decrescentes. <\/p>\n\n\n\n

A explica\u00e7\u00e3o apontada \u00e9 que essas interven\u00e7\u00f5es geralmente alteram o organograma, mas o trabalho e as decis\u00f5es continuam a fluir como antes, de modo que os custos e as inefici\u00eancias retornam ao patamar anterior depois de algum tempo.<\/p>\n\n\n\n

Isso decorre da natureza daquilo que a estrutura efetivamente faz. Ela estabelece onde cada decis\u00e3o acontece e quem possui autoridade para tom\u00e1-la, mas n\u00e3o estabelece segundo qual crit\u00e9rio ela ser\u00e1 tomada.<\/p>\n\n\n\n

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A estrutura \u00e9 a dimens\u00e3o vis\u00edvel. Mas \u00e9 o crit\u00e9rio que gera o resultado.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Um crit\u00e9rio, entretanto, percorre a organiza\u00e7\u00e3o por diversas vias. Depende de quem o interpreta diante de situa\u00e7\u00f5es que a formula\u00e7\u00e3o original n\u00e3o previu. Depende daquilo que a organiza\u00e7\u00e3o considera leg\u00edtimo levar em conta, tendo em vista o custo associado a discordar do que j\u00e1 foi estabelecido. Depende de inst\u00e2ncias capazes de examinar as escolhas e prever consequ\u00eancias. E depende de revis\u00e3o peri\u00f3dica, uma vez que crit\u00e9rios calibrados para determinado contexto perdem ader\u00eancia quando esse contexto se transforma.<\/p>\n\n\n\n

O que isso significa na pr\u00e1tica<\/h2>\n\n\n\n

Uma organiza\u00e7\u00e3o que identifica a necessidade de aumentar a consist\u00eancia das suas decis\u00f5es para alcan\u00e7ar o crescimento desejado pode interpretar sua situa\u00e7\u00e3o como problema de comunica\u00e7\u00e3o interna e investir em cascatas de alinhamento e refor\u00e7o de mensagem, ou compreend\u00ea-la como um problema de estrutura e promover uma reorganiza\u00e7\u00e3o. E, de fato, essas leituras capturam parte do fen\u00f4meno e costumam produzir uma melhora inicial.<\/p>\n\n\n\n

Mas, para que as mudan\u00e7as sejam sustentadas, a leitura mais completa reconhece que a organiza\u00e7\u00e3o possui um sistema de decis\u00e3o, no qual a estrutura \u00e9 o componente mais vis\u00edvel, embora existam outros que tamb\u00e9m operam sobre os crit\u00e9rios e devem ser igualmente analisados.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9 essa compreens\u00e3o que orienta a atua\u00e7\u00e3o da Eminora em Arquitetura Organizacional. Antes de propor um novo desenho, procuramos identificar onde as decis\u00f5es efetivamente acontecem e o que as influencia, quais crit\u00e9rios s\u00e3o utilizados em cada n\u00edvel e em que pontos a autoridade permanece amb\u00edgua. A partir desse mapeamento, estruturamos pap\u00e9is, al\u00e7adas e fluxos decis\u00f3rios de modo que a organiza\u00e7\u00e3o decida no n\u00edvel adequado, com o crit\u00e9rio adequado, e sustente essa consist\u00eancia \u00e0 medida que continua a crescer.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

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